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Schieflage, was nun?

von Dr. Detlev W. Schlebusch

Ganz konsterniert und ein bißchen empört war Inhaber-Geschäftsführer N.: gerade hatte ihm seine Hausbank eröffnet, daß sie nicht bereit sein würde, die bestehende Kreditlinie zwecks Finanzierung der neuen Maschine auszuweiten, die er zur Abwicklung des eben hereingenommenen Großauftrags so dringend benötigte.

Vielmehr wünschte sie von ihm die kurzfristige Vorlage des letzten Jahresabschlusses für das Mittelstandsunternehmen mit rund 8 Millionen DM Umsatz, das Geschäftsjahr war immerhin schon seit 5 Monaten zu Ende. Dabei war er sich gerade vor wenigen Tagen mit seinem Steuerberater über die seiner Ansicht nach zu konservativen Bestandsbewertungen in die Haare geraten und konnte deshalb auch seiner Bank nicht sagen, wann der Abschluß fertig werden würde. Und mit den monatlichen aktuellen Betriebsergebnissen konnte er auch nicht dienen, die Buchhalterin war seit 10 Wochen krank, alles war liegengeblieben.

Die Bank war vorsichtig geworden, die Inanspruchnahme hatte den früher vereinbarten Kontokorrentrahmen seit einiger Zeit längst überschritten. Herr N. war enttäuscht: hatte die Bank kein Vertrauen mehr in seine Leistungen? Fünf vor zwölf sei es, hatten sie ihm gesagt. Bankwechsel! schoß es ihm durch den Kopf. Das Konkurrenzinstitut hatte ihm doch schon vor Jahren einmal Avancen gemacht. Allein, die Terminvereinbarung verlief unerfreulich; aktuelle Bilanzen, Monats-Ergebnisse, Vermögensgutachten und 3-Jahresplanung sollte er mitbringen.

Da merkte Herr N., daß er ein Problem hatte, es ging nicht mehr so weiter. Die Betriebsleistung stimmte eigentlich schon lange nicht mehr; das F+E Vorhaben hatte er neulich persönlich eingestellt, da der hoffnungsvolle Jungingenieur als Fertigungsleiter gebraucht wurde. Die Mitarbeiter, die auf zwei ausstehende Löhne warteten, grüßten ihn nur noch mürrisch. Acht gute Leute hatten zum Monatsende gekündigt. Die langjährigen Lieferanten lieferten weiterhin zuverlässig, allerdings hatte kürzlich ein Hauptlieferant nach Vorkasse gefragt, der Einkäufer konnte das Anliegen noch einmal mit der Drohung abwimmeln, die Bezugsquelle zu wechseln. Man hatte sich daraufhin auf eine Scheckübergabe bei Lieferung verständigt.

Wenn er ehrlich wäre, müßte er sich auch eingestehen, daß er eigentlich in den letzten Monaten kaum noch seine Kunden besucht hatte, zuviel Zeit wurde benötigt, um Reklamationen abzuwenden und Terminüberschreitungen zu erklären. Eigentlich war er innerlich nur noch in Verteidigungsstellung. Kein Wunder, schließlich hatte er gegenüber der Bank den Kontokorrentkredit persönlich verbürgt, sein ganzes Vermögen steht dahinter, seine Familie.

Ein guter Bekannter, dem er sich anvertraut hatte, empfahl ihm einen erfahrenen Krisenberater und die Dinge nahmen ihren Lauf: In der Besprechung mit dem Steuerberater ergaben sich bei einer kritisch-ehrlichen Unternehmensbetrachtung sowohl im Anlage- als auch im Umlaufvermögen zum Teil beträchtliche Abwertungen. Zusammen mit den bisher im laufenden Geschäftsjahr angefallenen operativen Verlusten ergab sich sogar ein erheblich negatives Eigenkapital. Die Suche nach stillen Reserven führte selbst im Immobilienbereich und unter going-concern-Gesichtspunkten letztendlich zu der Erkenntnis, daß eigentlich eine Überschuldung gegeben ist, die beseitigt werden muß!

Die monatlichen Ergebnisrechnungen wurden mit Hilfe der hauseigenen BWA aktualisiert, das Steuerbüro entsandte einen Mitarbeiter zur zeitweiligen Verstärkung der Buchhaltung. Es zeigte sich, daß alle nachgeholten Monatsergebnisse negativ waren. Der im Anschluß erstellte Liquiditätsplan machte klar, daß ohne Bereitstellung neuer Mittel die Gesellschaft in Kürze zahlungsunfähig sein würde.

Der Berater identifizierte die Verlustquellen in nahezu allen Unternehmensfunktionen: Hauptursache waren jedoch die Arbeitsabläufe in der Fertigung. Hier war das Auftragsvolumen zurückgegangen, eine Anpassung der Mannschaft nicht in gleichem Maße erfolgt. Die hierarchisch tiefgestaffelten Abläufe waren in Unordnung geraten, da Maschinen wegen Reparaturbedarfs nicht mehr - wie von der Arbeitsvorbereitung vorgesehen - eingesetzt werden konnten, schlimmer noch, viele Aufträge waren für diese hochproduktiven Maschinen kalkuliert worden und mußten nun mit erheblich größerem Aufwand in die Einzelfertigung verlagert werden. Die Mitarbeiter warteten auf Anweisungen. Der junge Fertigungsleiter war überfordert, da man ihn auflaufen ließ; kein Wunder bei ausstehenden Löhnen. Zu oft war den Mitarbeitern versprochen worden, daß nunmehr Geld in den Betrieb fließt, um zu reparieren, zu investieren. Sogar auf ihr Weihnachtsgeld hatten sie dafür verzichtet.

Vertrieb fand nicht mehr statt, das war Chefsache gewesen, aber der Chef hatte in letzter Zeit andere Sorgen gehabt. Die Angebotskalkulationen stimmten nicht mehr mit den tatsächlichen Verhältnissen überein, man rechnete mit veralteten Vorgaben. Die Aufträge der Stammkunden kamen gottseidank weiterhin regelmäßig, man hatte jedoch den Eindruck, sie bestellten nur die unattraktiven Artikel, es war kaum ein "schöner Auftrag" dabei - wohl auch, weil unter Preis verkauft worden war. Bei einem großen Teil der Aufträge waren die zugesagten Liefertermine bereits überschritten, zum Teil waren sie nicht einmal angearbeitet. Der Betrieb lag voller unfertiger Teile. Der Sachbearbeiter im Einkauf bestellte das Material auftragsbezogen, manchmal nur kleine Mengen - aus Geldknappheit, ohne Skontonutzung.

Kurzum, in einem Sanierungsbericht analysierte der Berater die vorgefundenen Defizite und definierte Maßnahmen zur Beseitigung: Sofortmaßnahmen zur Schadensbegrenzung in den laufenden Aufträgen, herausziehen der Verlustaufträge zur Nachverhandlung, vorziehen der am weitesten angearbeiteten Aufträge zur Fertigstellung, sofortige Instandsetzung der wichtigen Bearbeitungsmaschine, dafür muß der neue Firmenwagen von Herrn N. noch warten. Betriebsversammlung und Einbindung des Betriebsrates: der Berater war dabei, als Herr N. erstmals dem Betriebsratsvorsitzenden die Probleme offen darlegte, nichts Neues für den erfahrenen Mitarbeiter, der seinerseits auf die lange angemahnte Veränderung drängte.

Auch die vorgeschlagene Personalanpassung in der Produktion bei gleichzeitiger Umstellung auf Inselfertigung und Gruppenarbeit mit Prämienlohn stieß trotz einiger Entlassungen auf einhellige Zustimmung. Das Umstellen der Maschinen entsprechend einer neuen prozessorientierten Fabrikplanung sowie die Zusammenführung von Einkauf, Versand, Lager und Qualitätssicherung sollte ohne wesentlichen Produktionsausfall an den Wochenenden geschehen, in Eigenleistung, unter Anleitung des Rationalisierungsspezialisten, der auch die Mitarbeiterschulung übernimmt. Die Entrümpelung der ansonsten aussagefähigen EDV und die Beseitigung des Reparaturstaus an den Maschinen schrieben sich die Abteilungsleiter auf die Fahnen. Herr N. akzeptierte die Notwendigkeit der Einstellung eines neuen Mitarbeiters für Vertrieb und Angebotskalkulation. Und last but not least: Aufräumen, Neuanstrich und Überholung der Büros und Sanitäranlagen - der frische Wind sollte auch äußerlich sichtbar werden.

Für diese Sanierungsmaßnahmen wurden die Kosten und die Kostenentlastungseffekte einzeln ermittelt und in die monatliche Liquiditätsplanung des laufenden Geschäfts eingearbeitet, ebenso in eine monatliche Plan-Bilanz mit Plan-GuV. Ein Maßnahmenplan - abgestimmt mit den verantwortlichen Mitarbeitern - zeigte die zeitliche Verkettung. Der Sanierungsaufwand war nicht unerheblich, frisches Kapital vonnöten, um die Maßnahmen und die seit einigen Monaten aufgelaufenen Verbindlichkeiten zu bezahlen.

Der Berater bescheinigte Herrn N. Sanierungsfähigkeit seines Unternehmens. Wenn die gemeinsam herausgearbeiteten Korrekturmaßnahmen nur konsequent und zügig umgesetzt würden, könnte die Verlustwirtschaft mit dem Ende des laufenden Geschäftsjahres abgestellt sein. Im neuen Geschäftsjahr ist allerdings erst ein mäßiger Gewinn möglich, da insbesondere die Entlastung von Personalkosten noch nicht voll greift und einige kleinere Investitionen zur Abrundung der Neuausrichtung anfallen werden. Im Jahr 2 nach Restrukturierung wäre allerdings ein sehr gutes Ergebnis machbar.

Mit dieser Unterlage, den aktualisierten Bilanzen und einer minutiösen Liquiditätsbedarfsrechnung geht Herr N. in Begleitung seiner Berater zu seiner Bank. Die gratuliert ihm zu seiner Aktion, nicht ohne den Hinweis, daß man ein solches Restrukturierungsprogramm von ihm ja schon seit langem erwartet habe.

Herr N. ist erleichtert. Allerdings werden die Verhandlungen über die Beseitigung der Überschuldung und Finanzierung des fresh money nicht einfach. Eine Erweiterung des Gesellschafterkreises wird zumindest langfristig erforderlich werden, auch um die Nachfolge von Herrn N. beizeiten anzugehen. Schließlich stimmt die Bank einer vorübergehenden Erweiterung der Kontokorrentlinien zu, allerdings verknüpft mit der Auflage, daß Herr N. den aufgrund der geplanten Konzentrierung auf die Kernkompetenz des Unternehmens freigewordenen Betriebsteil veräußert und das Geld in die Gesellschaft einlegt. Außerdem soll er die Umsetzung der Restrukturierungsmaßnahmen entlang dem Maßnahmenplan in einer monatlichen Berichterstattung kontrollieren und nachweisen. Dies wird Herr N. dem Berater übertragen, den alle Betroffenen als objektiv, manchmal sehr unbequem, aber immer der Sache verpflichtet schätzengelernt haben.

Ein Beispiel aus der Praxis, hier mit positivem Ausgang.

Autor

Dr. Detlev W. Schlebusch
Geschäftsführender Gesellschafter
S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie. GmbH
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Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
2. Jahrgang (1999), Ausgabe 5 (Mai)

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